“中国袜王”翁氏三兄弟

翁荣弟

“为什么会选择袜子这个行业?”

在选择袜业之前，“翁氏三兄弟”的主业则是饰品，1990年代，三兄弟把义乌的饰品运到新疆之后遭到冷遇，在挥泪甩卖之后，亏了一万多元!这对本来就没有太多本钱的“翁氏三兄弟”来说不是个小数字。远赴新疆也许是一个错误的决定，但无论如何这段经历已经成为功名成就后的“翁氏三兄弟”可贵的人生财富。

“上帝给你关上一扇门，就会给你打开另一扇门。”人生的复杂就这样被简单概括了。选择这个行业意味着就要放弃其它的“兴趣爱好”，动用一切资源力量投入到这个行业中来。同时也意味着，三兄弟要用自己的努力和未来的成果来验证当初选择的眼光是否正确，而未来的结果未必取决于自己的决心、愿望而充满不确定性。 “浪莎就是取‘大浪淘沙’之意，加个草字头，显得比较中性偏女性化，与我们的品牌定位很相符。”浪莎集团总裁翁荣弟在由《ENI经济和信息化》传媒和IBM公司联合打造的“《民企的力量》之24小时浪莎探索之旅”活动中解释了自己企业和品牌的由来。

　不断延伸的产业链

“随着大家生活水平的提高，对袜子的选择也开始变得多样。”翁荣弟回忆道，“风行一时的尼龙袜慢慢被各种棉袜所代替。对女士来说，穿一双丝袜不仅是爱美的天性，也是其生活品位的象征。”上世纪90年代的中国，正处于一个生活方式多样化的巨变中。原来传统的服饰风格渐渐地被更加洋派，或者更趋于人性需求的方式所取代。全球化让各地的流行趋势从东到西、从南到北渐次推开。从崇尚的确良、尼龙袜的时代回归到追求自然的纯棉、休闲时代，个性化的追求让消费者也对款式的需求越来越多样化。现在我们可以说，身处时代变迁的浪莎敏锐地捕捉到这个商机，并让蓬勃的“新生活”运动转化为企业的发展动力。这一情形与其海外同行有颇多相似之处。

翁荣弟说，全国的袜厂有5000家左右。要想在如此数量庞大的行业中脱颖而出，在并没有品牌忠诚传统的消费群体中树立自己的品牌并非易事。邀请著名艺人代言，动用巨资在央视和卫视上投放广告，借助“义乌小商品市场”得天独厚的优势建立了遍布全国、乃至全球的营销网络，更是从意大利、韩国、日本、台湾等国家和地区引进了万余台国际上最先进的全自动电脑操控设备，浪莎拥有了这个行业唯一的“中国驰名商标”，年产5亿双的袜子无愧“中国袜王”的称号。

尽管已经拥有了“浪莎”品牌，占据了“微笑曲线”的高端，但在1995年，浪莎还是从单纯的袜业贸易公司转型为袜业生产型企业，把产业链从营销延伸到生产领域。按照翁荣弟的说法，从产品款式和生产量来说，原有的供货厂家已经无法满足客户不断发展变化的需求了，而他们站在销售的最前沿，最了解市场的需求是什么，走建厂生产的道路是必然的。而且，尽管培养了自己的渠道网络，也是企业核心竞争力的重要一环，但如果设计和生产环节，始终无法把握整个产业链中的核心部分。更何况，由自己投资生产可以大大降低成本，扩大利润空间，为消费者、经销商提供更为灵活的腾挪空间。

　　协同把握的“三条地平线”

如同Hanes袜业公司演变成世界500强的美国莎莉集团(Sara Lee Corporation)，又被拆分成以肉类食品为主的The Hillshire Brands公司和以咖啡、茶业务为主的DE Masterblenders1753两家公司一样，浪莎集团也有这样的条件和意愿尝试走多元化的道路。就连一直以袜业为主营业务的日本厚木株式会社(Atsugi Co.， Ltd.)实际上也在提供老年及残障用品，并经营房地产的租售业务。

“谁都知道多元化对企业未来的规模发展有好处，但这次经济周期低谷到来的时候，很多企业实际上就是在多元化上栽了跟头的。盲目多元化带来的资金消耗、人才短缺就是他们出问题的根源。”翁荣弟有感于身边不少兄弟企业在多元化道路上的困境，而浪莎对中小企业的小额贷款业务正好满足了一部分企业的需求，反过来也证明了浪莎在行业选择和切入时机的准确把握。

无论是尝试多元化，还是对袜业市场的深度挖掘，“翁氏三兄弟”的理想早已跨越了当初挣钱养家，甚至光宗耀祖的想法。“停不下来了。”翁荣金感叹道，就像一个陀螺，企业已经到了一个自我成长的一个阶段，需要掌舵者审时度势来描绘更远大的未来。

“浪莎的未来会走向哪里?什么时候达到100亿的规模?”尽管在采访我们没有涉及到类似的话题。但我相信，“翁氏三兄弟”无时不刻不在思考这样的问题。经济周期的变化给企业带来的影响巨大，但如果把握得当是否也是再次崛起前的一个准备?如同当年的电子商务，“在还是电信公司提供服务的时候，我们就已经开始尝试了。”翁荣弟有些得意道，“现在，这种模式已经获得了市场和消费者的认可，也远远超出了‘义乌小商品市场’的有形市场，大大拓展了渠道范围。我们现在的20-30%的销售额就来自于2万家电子商务的分销商。”

“毫无疑问，多元化是企业做大的一个必然选择，关键是要处理好当前的主营业务和多元化业务之间的关系。”对中国企业转型战略有很多案例积累的IBM全球咨询服务部大中华区资深顾问胡杰倾向于支持企业对多元化的尝试，这两者之间的“关系”被IBM咨询称之为“三条地平线(Horizon)”。这个据说是IBM花费数千万美元调研总结得来的咨询成果。“第一条地平线是企业的核心业务。作为浪莎来讲就是袜子和内衣，是企业收入的主要来源。对于这一块业务，我们企业战略是要保有和继续增强，保证其源源不断地为企业提供利润;第二条地平线是成长业务。对浪莎来讲，投资了小额金融贷款公司就是具有成长前景的行业。短期内可能并不能为企业带来多大的经济效益，但是它会在未来的发展中呈现出一个放大效益，先布局、再收获;第三条地平线称之为种子业务，就是非常前瞻又具有高风险的行业。这个事情现在没有人做，也无法预见它未来是否有市场。但是，一旦做成了，未来对企业贡献就非常大!”

核心业务比较好说，但怎么样去界定成长型业务和种子型业务?怎么样让这三条地平线在成长过程保持一种良性的协同关系?这其实牵扯到企业的战略，以及如何把握战略与策略和IT战略的关系问题。直接一点说，浪莎在未来制定战略的时候，必须学会借用“外脑”-咨询公司的帮忙，完成对未来蓝图的设计。尽管浪莎可以“英雄不问出处”，通过“不拘一格降人才”来组建一支有思想的员工队伍，也可以从其他成功的企业家身上吸取别人的经验和教训，甚至高管团队自己也参加MBA课程，系统地学习学院派的知识，但我们依然发现，已经具备一定规模的浪莎集团没有尝试过邀请专业的咨询公司为自己的未来之路把脉。这在义乌的企业中亦非孤例。

从另一个维度看，尽管浪莎非常重视电子商务给自己带来的商业机会，但是否意识到这一变化并非只是销售部门?它必然会牵扯到生产、设计、采购、市场、财务等各个部门，也就是说，由电子商务模式带来的管理模式的变化是巨大的，是否需要采用适应这种变化的IT管理系统?该如何设计这些系统?又如何保证这些系统能与企业未来的长期战略相匹配?

　　无IT，不战略

“现在富可敌国的沃尔玛，50年前也是从美国阿肯色州的一家不起眼的小便利店开始的。”胡杰愿意把他研究的沃尔玛的故事给更多的企业分享。长期雄踞世界500强首位的沃尔玛在2011年的营业收入达到了4190亿美元。浙江义乌市在2011年的GDP总额是726亿人民币(合113.5亿美元)，这家企业的一年的营业额相当于36个义乌市的经济产值，它的总量已经接近整个浙江省的GDP!

大名鼎鼎的乔布斯曾经如此评价沃尔玛：如果全球的IT企业只剩下两家，那其中一家就是沃尔玛!以一个IT领军人物的身份如此高看沃尔玛，必有其非同一般的理由。

沃尔玛的企业战略和竞争策略非常简单：天天平价，始终如一!这不是一句空喊的口号，如何落到实处就必须在四个关键点下功夫：第一，如何降低企业的进货成本;第二，如何降低仓储和物流成本;第三，如何降低销售成本;第四，如何降低管理成本。接下来，沃尔玛又对它的策略进行细分，细分到可具体执行的业务模式。

具体来看，它有无缝供应链、集中配送、快速配送、仓储式销售、在线销售，这一项项具体的策略就可以落实到具体的行动当中去。比如说仓储式销售，现在来看不觉得新奇，但是在一二十年以前，销售商品都是“前有货架，后有库房”的模式。现在沃尔玛进行了变革，货架就是我的仓库，仓库就是我的货架，没有中间仓库，减少了仓储的成本。同时他们进行了无缝的供应链配合，将企业上游的供应商和自己的需求直接匹配，进行无缝衔接，让信息和物流达到最顺畅。

“如果没有IT系统的支撑，上述战略也是空谈。”胡杰说，“企业策略必须融入到IT策略中去。”沃尔玛根据企业需求设计了一个“全球IT系统架构”，包含数以百计的子系统，每一个子系统都有定位，你可以服务哪个业务子系统，或者是哪几个业务子系统服务哪个策略等等。举一个例子，我们企业要降低物流配送成本，进行集中的物流配送，IT能够做什么?建一个物流管理信息系统，就是这个管理平台就需要利用无线射频识别技术(RFID)。整个大库房里没有一个人，全部都是自动的传送带在传送货物，每一个货品上面都有一个无限射频识别卡，自动识别每个货品应该装到哪个车，发到哪个店。随后，跟踪物流的路线，利用GPS系统优化路线。所以，沃尔玛的每一项IT投资都有一个很明确的目标，那就是为了实现它的业务策略。业务策略实现了，那整个企业战略就实现了。这种与我们的企业战略密切关联的投资才会带来明显的效益。

相应地，我们企业内部的组织架构中，对IT组织也需要重新定位。企业的IT组织既要从战略高度匹配企业商业的需求，又要平衡企业的战略效用。一是只能提供简单的IT能力，比如说只能做软件开发，提供硬件维护。这类组织一般是基于成本考虑的费用中心，这个组织的最高领导者就是IT经理;二是作为企业经营管理的基础平台。它为企业各个部门提供IT整体的服务，它本身会对企业内部进行运营成本的核算。这类企业它的最高领导者，一般是IT部门总监;第三是可以为企业发展提供一定程度的支撑，而且它本身具有盈利能力，就是企业的利润中心，这类企业的最高领导者，必须是CIO;最后一类是最高的IT组织，他可以为企业的战略结构提供辅助的支持，他这个组织具有很强的研发和创新能力，这个企业的最高领导者一般是企业的资深副总裁。

基业长青源自系统性能力

由此可见，浪莎集团要想成就可持续发展的常青基业，必须要从建立和完善整体的系统性能力出发。从企业战略到执行方案，从业务创新到IT系统，浪莎必须从一个基于长远和跳出现有思维模式的高度，来重新审视未来的发展规划。简单地说，浪莎需要借助咨询公司的经验和力量来实现上述目标。

如果以沃尔玛为参照的话，浪莎集团在理解企业战略和IT系统的关系上还有进一步提升的空间，在整理现在比较零散、各自为政的IT系统之前，首先对业务模式、发展规划有一个通盘的清晰考虑。IT不仅是企业管理的支撑系统，更是实现商业模式转型的重要手段，是一个“有灵魂”的骨干系统!

从大浪里走出来的浪莎集团，在经过一番自我否定的阵痛之后，必然会迎来新一轮的爆发，奠定未来不断创新、可持续发展的长久基业!